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利、地位来承担责任。(5)做详尽的决策过程记录,以便事后能明确决策的不同阶段、不同环节的责任人。
(6)严格企业决策管理,建立和完善决策管理制度规范。
- 一、进行决策内容体系
很多决策人对他要制定的决策在整个企业决策内容体系——企业目标体系中,居于什么位置,与其他企业决策是什么关系,并没有准确的了解。这是导致决策顾此失彼,相互不协调失误的根本原因。因此首先必须让决策人明确其所要制定的决策在整个企业决策内容体系中的位置及其相互关系,以提升企业整体决策的质量。
这一步要求决策人对以下问题进行思考,并作出回答:
所要制定的决策,从时间序列分析,它属于哪个时间段上的决策?
所要制定的决策,是属于七大决策之中的哪一类?
所要制定的决策,要服务的高一层次的决策是什么?或者说它是哪个目标决策的措施决策?
它的下一层次的决策大致有哪些?或者说它是哪些措施决策的目标决策?
所要制定的决策,从组织内部关系分析,它属于哪个层次?
所要制定的决策,相对于企业的生存和发展,存在于哪个层次?
决策常常可能会在何处失误?
决策失误的后果是什么?
我对这个决策的后果承担什么责任?
我以什么来对这一决策的后果承担责任?
- 二、确定决策分析方法
确定决策分析方法,是对所要制定的决策必须采用的分析方法进行选择。不同的决策可以运用的方法不同,究竟选择什么方法,这会直接对决策质量带来重大影响。决策分析方法不对,决策质量必然没有保障。靠抛硬币、讨问老婆的知觉进行决策,也都是一定的决策分析方法,只不过它们与决策内容没有任何联系罢了。恰当地选择确定决策分析方法是至关重要的。
这一步要求决策人必须对以下问题做出思考:
对于所要制定的决策的分析方法,可供选择的有哪些?
各种方法的操作难易程度如何?
本人或本单位能熟练运用的有哪些?
各种方法的运用成本如何?
运用效果比较好的方法是什么?
综合考虑,选择何种方法最恰当?
- 三、周密规划决策过程
周密规划决策过程,是要求对企业的不同决策,做出详细的决策流程分析和决策程序说明,在对具体问题制定决策之前,对决策流程和程序做出详细的界定。当需要对具体问题制定决策时,严格按照事先确定的决策流程和程序来实施。这就可以有效地避免决策的随意性。
这一步要求必须对以下问题进行思考,并做出回答:
决策的目标是什么?
决策赖以制定的关键信息有哪些?
由谁对决策的结果承担总的责任?
由谁对决策的不同环节和步骤上的工作承担责任?
决策的时限和地点有何特别要求?
制定决策的每项工作的先后顺序应该如何安排?
由谁对决策的贯彻实施承担责任?
决策修正的条件和程序是什么?
回答了以上问题,也就把决策过程的规划制定出来了。有了周密规划的决策过程,决策从信息收集,一直到贯彻实施,都明确了标准、要求和责任人。这样谁都不敢随心所欲地、不负责任地参与决策活动。
- 四、细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任,也就是通过决策过程本身进行细分,让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人,并通过这种细分,使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应,以保证他负责任地参与决策。把一个有重大影响的决策,按照规定的程序要求,分步骤确定责任人,特定的人只对特定步骤上的决策工作负责,这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。
1、决策过程细分
决策过程细分是把一个连贯的决策过程细分为多个步骤、多个环节,使每个步骤和每个环节的工作相对独立地进行。这样既可避免因工作遗漏而导致的决策失误,又可为明确界定责任人提供基础。这一步工作要求与决策过程规划结合起来,并且也只能在对决策过程进行科学规划的基础上进行。
决策过程可从下几个方面进行细分:
关系到企业生存和发展的外部环境变化信息的收集;
对这种变化信息进行跟踪调研;
确定是否对这种变化做出反应;
收集可用做环境变化反应的措施办法;
比较反应措施办法,并讨论拟定决策预选方案;
对预选方案进行比较,选择最优方案;
具体贯彻实施方案。
2、决策责任细分
决策责任细分是针对决策过程的每一步和每一个环节的责任大小和承担方式所做的界定,其内容包括对以下几个问题的思考和解答:
决策信息收集人的责任以及承担责任的方式是什么?
决策方案拟定人的责任承担方式是什么?
决策讨论参与人的责任及责任承担方式是什么?
决策拍板人的责任及责任承担方式是什么?
决策实施过程负责人的责任承担方式是什么?
- 五、详尽决策过程记录分析
详尽决策过程记录分析,就是在决策的实施过程中,严格按照决策过程规划的内容进行记录,如实的反映决策实施过程与决策过程规划之间的关系,以便于时候进行检查,并明确落实责任人。记录的内容要求与规划的内容相一致,如果决策实施过程在哪个环节、哪个步骤上没有按照决策规划过程进行,必须有具体明确的说明。
决策过程记录必须说明以下几个方面的问题:
没有严格按决策过程规划实施的环节、步骤是什么?
为什么没有严格按决策过程规划制定决策?
是谁批准突破决策过程规划的?
这样的可能后果是什么?
应该由谁对这种后果承担责任?
- 六、完善决策管理制度规范
决策管理规范化,是实现企业持续稳定发展的一条重要途径。一个典型的例子是上海仪电控股(集团)公司。到1999年底,它已经是一个拥有七家全资子公司、四家控股的上市公司、十家合资公司、两家有限责任公司的大型企业集团,决策管理规范化是其实现持续稳定发展的重要因素。在它所制定的管理系列制度中,除了财务预算管理制度和产权事务管理制度之外,都是关于企业经营管理决策方面的管理制度。
企业的决策管理规范一般包括两大类制度:一是决策程序管理制度;二是决策方案论证管理规范。下面就企业必须有的两类管理制度内容作简要说明。
1、十个必不可少的决策程序管理制度
股东会决策程序管理制度:其目的是保证股东的决策参与权力。其内容在《公司法》中有明确规定。
懂事会决策程序管理制度:其目的是保证董事会的决策能按照科学的方法和合理的程序进行,避免企业领导人独断专行,或拍脑袋决策。其内容包括决策种类的分析和不同种类决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
筹资决策程序管理制度:其目的是优化筹资渠道组合,节省筹资成本,规避负债风险。其内容包括对不同筹资渠道的可能性分析、不同筹资渠道的成本和风险分析,及筹资决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
投资决策程序管理制度:其目的是最大限度地降低投资决策的失误,提高投资收益,避免因为感情、情绪等因素而导致的决策失误。其内容包括投资的收益分析、风险分析、可行性分析和投资方案的优化选择,及决策实施的活动步骤和决策活动责任人的界定等。
市场战略决策程序管理制度:其目的是保证企业经营战略的完整性和企业核心竞争力的建设,避免跟风随机决策和拍脑袋决策。其内容包括对市场战略的可行性分析、价值关联分析及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
人才战略决策程序管理制度:其目的是保证企业发展战略的贯彻实施,服务于企业核心竞争力建设。其内容主要是对人才战略决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
重大市场决策程序管理制度:其目的是保证市场决策对市场战略的贯彻实施,并具体形成企业的核心竞争能力。其内容主要是重大市场活动的可行性分析、风险分析、成本收益分析,及决策制定过程的分步骤标准和要求的界定。
一般市场决策程序管理制度:其目的和内容与重大市场决策程序大体相同,但要求相对简单,决策的参与人和责任人层次相对较低一些。
中高层管理人员选拔任免程序管理制度:其目的是在中高层管理人员的选拔任用上,真正做到任人唯贤、任人唯能,保证选好人、用好人,不漏选对企业发展有用的高层人才,不误选金玉其外、败絮其中的庸才,并在人工成本一定的情况下,选用最优秀的人才来充实企业的相关管理岗位,提升企业的经营管理水平。其内容是根据企业的实际把上述内容具体化、明确化。
一般管理人员选拔任免程序管理制度:其目的和内容与高曾管理人员选拔任免程序管理制度大体相同,但要求相对简单,以降低决策成本。
2、两个决策方案拟定论证实施规范
重大投资项目决策方案拟定论证管理细则:其目的是避免投资的盲目性,以保证获得充分的投资回报,降低投资风险。其内容包括方案拟定的基本要求、论证的基本方法。
一般投资项目决策方案拟定论证管理细则:其目的和内与重大投资项目决策方案拟定论证管理细则大体相同,但要求相对简单,以提升决策的反应速度,降低决策成本。
那么.如何实现企业管理决策科学化呢?笔者以为需要做到以下几点:
- 1.推行企业管理职业化。
企业管理职业化,是指具有一定专业经验、良好的管理技巧、清晰的管理思路和丰富的管理经验的企业管理者.以企业管理为终生职业或首选职业的过程。也就是说企业应由职业管理人来管理。如果找不到合适的职业管理人那就要聘请专业顾问。资科显示.虽然美国经济比较发达,企业管理水平、制度化水平都很高,但仍有很多企业聘请了专业顾问。职业管理人或专业顾问就会自觉地运用科学的方法来决策,也知道怎样选取正确的决策方案。
- 2.建立合理的决策组织体制。
企业管理的决策主要用于解决工作中的问题,由于管理决策的复杂性,它的全过程往往不是由一两个人包办能完成的,而是要有所分工,特别是规模较大的企业的决策,分工会更细,因此必须建立合理的决策组织体制才能保证企业管理决策科学化。这种决策组织体制,越来越趋向于形成一个以决策系统为核心,信息系统居外围。智囊系统居两者之间的决策组织体制,三个系统相对独立,各负其贵。智囊系统与决策系统的分工是。谋”与“断”的分工.前者负贵拟定与设计各种可行性方案,后者则从中做最后选择。
- 3.遵循科学的决策程序。
企业要进行科学地决策,就要按照科学的决策程序一步一步地去做。决策是一个过程,在决策的过程中有很多工作要做,这些工作又有先后顺序,不能随意颠倒,这枕是决策程序。
- 4.采用科学的决策方法。
所谓科学的决策方法,概括起来说,就是在若干个供选择的目标及达到这些目标所使用的不同手段、各种不同途径中,如何选择最佳者的方法。一般由三个部分组成:
第一部分是科学预测、目标选择;
第二部分是可行性研究,它是在达到“目标”的多种相对途径和手段中,如何选取最佳者的分析与研究方法;
第三部分是评价反馈部分。
随着人们对决策科学化的研究的深入,出现了很多科学的决策方法,这些方法成为企业管理科学决策的有效辅助手段。例如.方法论方面有系统论、控制论、信息论等,具体技术方面有数学模型的应用.如线性规划、整数规划、动态规划、排队论、调度模型等。此外还有一些心理学、社会心理学、行为科学等研究人的心理因素与社会因素的学科也常被运用于企业管理的科学决策。
1.管理决策是管理者实施管理职能的核心工作。管理的计划、组织、领导、控制等职能活动的中心工作就是进行各种各样的决策。
2.管理决策是企业合理配置资源并使之产生最大的运转效益,协调企业各部门活动,调动职工积极性,增强企业凝聚力的重要纽带和保证。
3.管理决策是管理者的必备基本功,是检验企业领导水平的根本标志。管理者的能力大小,功绩大小,不仅要看他的日常事务管理的表现,更关键的是要看他的管理决策能力。
4.管理决策是决定企业成败的关键因素。在当代社会经济生活中,企业面临的尾部环境变化剧烈,企业的生存和发展并不完全取决于营运活动本身,而在更大程度上取决于决策的正确性。
互动出版网 管理就是让员工满意 产品描述有效的管理在于能够充分地调动员工的积极性。那么,如何才能通过科学、有效的手段调动员工的积极性呢?
作者认为,只有通过让员工满意才能调动员工的积极性。也就是说,管理者只有通过实行“以人为本”的人性化管理,使员工感到公平、被关心、被尊重,从而从内心中激发出工作的积极性。而这正是管理的要义。
现代管理理念强调的是,员工比经理重要。成功的管理者,并不是表现在个人的优秀,而应该是属下的员工的优秀。同样,管理者的成功应该表现为员工的成功。只有这样才能有效地调动员工的积极性。这才是成功的管理。
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(责任编辑:admin )“尺有所长,寸有所短”作为一个管理者如何看待和使用下属的长处和短处,如何引导自己下属的工作思路符合管理者的意识形态,对于每一位管理者都是一个很难拿捻住分寸的问题,管理者要在工作中灵活运用自己的管理模式,经营好自己的部门,将自己的下属团结在自己周围,这很大程度取决于管理者是否能充分发挥下属的长处,发挥每个人的主观能动性,为其自身创造发展的空间,从而带动整个团队的进步。
不管是什么样的管理者,在管理一个团队时,如果只想遮盖自己的短处,用尽中庸之道,那么他所领导的部门,虽然没有过错,但最终必然也不会有什么业绩。想找到只有长处没有缺点、具有种种才能的人的想法,是不切实际的,管理者有了这种想法,其结果假如还不至于造成不称职、不胜任的话,那起码也会导致工作成绩平平。 人的能力越强,缺点就越多,个性也就越强,这就好比是山峰越高,峡谷就越深。但是不能因为有缺点就回避阿!有个性就打磨,那工作谁来做,成绩谁来改写,又何来创新。人不可能在各方面都很突出。世界上根本就没有"全能"的人,人人都有缺点,如果管理者,比较在乎下属不能干什么,而不太关心他们能干什么,就会刻意地去回避缺点,而不考虑如何发挥他们的长处,像这样的管理者,自己就是个软弱无力的人,他甚至会将别人的长处,当成对自己的一种威胁。可是,从来没有哪一位管理者,因为其下属工作称职有效,而使自己受到了伤害。在为自己的团队配备人员时,管理者寻求的是在某一方面特别出色的人,而不是各个方面都过得去的人。同时管理者要能够接受下属缺点和带来的麻烦,有原则的避免触及下属的短处,并要适时暗示下属注意自己的缺点,弥补他的不足。以使团队的长处不会因为个人的缺点而受到影响,一切都要在管理者可控的范围之内。这样才是一个合理的管理方法,工作才能有成绩。
寻找人的长处,并设法发挥这些长处,这可说是成功管理者的一种本能,需要用长处来完成自身和团队的发展,其实,在一切"全才的人"、"无缺点的人"说法的背后,都有对人的最擅长的能力的埋没,人的本能地会将其最擅长的能力,都用于其擅长的工作或活动,以期取得在这方面的成功。可以称之为个人主义。而关于"全才"的说法,实际上也就是蔑视了单方面的优秀。因为,人们所说的"全才"、能在很多方面,都作出杰出的成就的人是没有的。即使是达芬奇,虽然兴趣多种多样,而真正有成就的还是在绘画上。歌德的诗作被遗失了,留下的只是他对光学哲学方面的论述,那么他在百科全书中,恐怕连注解的辈分都轮不到。 一些伟人尚且如此,更何况我们这些凡夫俗子了。
管理者在管理一个部门和团队的时候,就必需要刻意发掘和引导下属的长处和短处,并在工作中,发挥下属的长处,甚至特意给他展现自己的机会,那么它表现出来肯定就是他最擅长的长处,引导他,并给其分配是何其发挥长处的工作,这样这个人对团队的贡献就会成倍增长。否则的话,管理者长期分派给下属是其不擅长的工作类型,久而久之下属将会面临一种"这个做不了,那个又不能做,这个部门也会到处是缺点,既完不成任务,又缺乏工作效率"的局面。,管理者在用人之前,首先得问一下自己:"这位兄台能干些什么?他的性格的缺陷能不能影响他的正常工作的。" 要不就会低估别人的实际能力,那等于是他对别人的自私和狭隘, 所以一个真正合格的管理者,总是一开始,就能看清某人的长处和短处,认真比对长和短,判断可以使用这个人,那么就要坚决信任他,同时必须明确什么事情这个下属应该做得很好,接著就会严格地要求他去把事情做好。管理者在用人时如果老是坚持客观上,不可能达到的标准,或者过多地强调别人的不足之处,那结果必然是一个失败的管理者。 重视一个人的长处,也就是要对信任他 了解他,给他足够的发展空间,此时再过多考虑人的短处,那就会影响到一个团队,以及每个下属的工作积极性,也很难实现自己的目标。
同时管理者需要特别重视一个问题,第一个就是团队,团队其实是每个成员发挥自己长处客观条件,团队既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。像我这样的大多数人,由于有种种局限,不可能有那么突出的长处,因此需要借助团队,才能充分发挥自己的效能。那么作为这个团队的管理者,除了有挖掘下属长处的能力,还需要具有最基本的协调能力,和解决问题的能力,将这个团体内部成员团结在自己的周围,又能将这个团体在更大的团队中找到合理位置,有优势展现这个团队的位置,让主管这个团队的领导清楚地看到着这团队的长处,发挥这个团队的长处,给这个团队在更大的团队中得到更大的发展。
老者侧了侧身子,做了一个请的手势。太子丹再次施礼,旁边的凌平嘴巴都能塞下一个鸡蛋。除了燕王喜,他从未见过太子丹对谁这样的尊敬。听两个人对话,这明显是认识。这老家伙居然在扮猪吃老虎,他是谁?凌平想到老家伙给自己出的主意,加上以前对待老者的态度,心里不免惴惴不安起来。
凌平还未从震惊当中回过神来,太子丹已经走进了篱笆院。对着老者一拱手,径直便进了茅屋之中。侍卫想跟进去,却被太子丹伸手阻止。侍卫们只能将这间茅舍团团围住,只要有一点声响就冲进去。
太子丹一进屋便是一愣,茅舍的一侧生着一堆火。烟气却顺着砖石垒起来的炉膛排到了外面,这茅屋虽然简陋,却是温暖如春。那条胆小的黑狗正瞪着眼睛看着太子丹,没有吠叫只有好奇。茅屋里面陈设非常简单,一张矮榻,一个案几而已。案几上摆着一盏油灯,那是云家出产的玻璃油灯。一盏,便足矣照亮整间屋子。
案几上面已经摆了两个陶碗,中间还有一个陶壶。看起来这位老先生早已经料到自己要来,高人就是高人。太子丹对这老者,当真佩服至极。
“听说先生已经……不知道何时来的燕国。以先生之才,在我燕国当一相邦绰绰有余。”太子丹一进门便盘坐在地席上,对着那老者说道。
老者一边给太子丹斟茶一边说道:“呵呵呵!借尸诈死的把戏而已,算不得多么。当年在咸阳,是老夫建议吕相扣住太子殿下。难道太子殿下不恨老夫?现在老夫为鱼肉,太子殿下为刀俎。若是想要报复,尽管来吧!”
“茅焦先生此言差矣!我燕国一向求贤若渴,先王曾经建黄金台广招栋梁之才。而今黄金台仍在,燕国求贤之心初衷不改。还请先生如我燕国为官,以先生之才父王必定重用。”太子丹诚恳的说道。
这老者不是别人,正是当年吕不韦身边第一幕僚茅焦。吕不韦倒台之后,都传说茅焦年迈身死。没想到,居然出现在燕国。太子丹在咸阳的时候,不止一次见过茅焦,刚刚一见面他就认出了这位了不得的谋臣。虽然心中对当年咸阳受辱之事颇为愤恨,可毕竟时过境迁。现在燕国正需要治理国家的人才,茅焦这人的才能可是有目共睹的。在现实利益面前,太子丹立刻选择了放弃仇恨,而选择了拉拢。
“太子殿下敢收留恒齿,自然也敢收留茅焦。只是世上已经没有茅焦这个人,现在老夫的名字叫做田光。”茅焦自嘲的一笑。当年在吕不韦手下的时候,那是何等的威风。没有想到,到了今天居然沦落到这般田地。上无片瓦遮身,下无立锥之地。还真是光溜溜,孑然一身。
“田光也罢,茅焦也罢!先生就是先生,丹要请的是先生这个人,而不是一个名字。”
“可老朽已经年迈,无论精力还是体力都已经不堪驱使。太子殿下若是想让老夫帮助殿下处置国事,恐怕殿下要失望了。”茅焦的眼神一黯,最了解自己的人其实就是自己。茅焦深知自己已经到了风烛残年,恐怕活不了多久。即便被燕王喜拜为相邦,那又有什么意思。
“那……!”太子丹有些狐疑。显然,为了引自己来。茅焦废了很大的力气,可对于自己的招揽却又推辞。难道他的别的想法?一向自诩聪明的太子丹,也被茅焦的举动弄得糊涂起来。
“呵呵!老朽此身已经是残躯,已经不堪驱使。今天使计请太子殿下前来,完全就是想给太子殿下一句谏言。有公心,也有私心。无论太子殿下采纳不采纳,我茅焦都死而无憾!”
“什么谏言?”太子丹坐直了身子问道。
第八十四章 惊人的谏言
“太子殿下请老夫出山为官,不外乎就是想富国强兵对抗强秦而已。老夫在秦国近二十年,深知秦人之贪婪。他们灭掉了韩国,却仍旧在东方保持强大的军队。王翦现在屯兵在韩国境内,一是为了巩固在韩国的占领。二是为了兵压赵魏,一旦有机会秦人一定会对赵魏用兵。
自商鞅变法以来,秦国就已经慢慢遇诸侯各国拉开了距离。尤其是秦人得了巴蜀之后,国力更是蒸蒸日上。而反观东方各诸侯国,只有赵国因为出了个赵武灵王,才堪与秦人一战。赵王错信了赵胜与赵禹之言,贪图上党十七城。结果你都知道了,赵括带着六十万赵军钻进了秦人的铜墙铁壁。被困两月有余,最后赵括战死四十万赵军投降。人屠白起更绝,一战便坑杀了四十万俘虏。从此之后赵人元气大伤,若不是当年信陵君窃符救赵,说不定赵国早就被秦人给灭了。
长平之战,秦人扫除了争霸天下的最后一根钉子。自此之后,频频侵掠韩国与魏国土地。虽然其中偶有挫折,但秦军凭借强悍的战力。已经掏空了三晋诸国的国力,除了惧怕诸国合纵之外,已经没有单独的诸侯国可以抵抗秦人的侵掠。
燕国地处华夏东北,以前经常被东胡人,匈奴人骚扰。现在东胡人被云侯所灭,匈奴人更是没时间骚扰燕国。正是燕国发展国力的好时机,可说句不中听的话。即便太子殿下真正的做到了富国强兵,可综合国力却还是逊于占地广大,人口众多的秦国。
你以为当年赵孝成王不知道赵括不如廉颇,你以为秦人的反间计就那么好用?真实的情况是,赵括无论兵法韬略还是治军之道都不逊于廉颇。更有其父赵奢在军中的威望撑腰,可以说他比廉颇更加适合带领赵军。
奈何赵国国力不济,空有数十万铁骑。却因为两年的对峙,再也消耗不起。 宝龙娱乐网那赵括出征之日,赵孝成王再三叮嘱赵括要尽快结束战争。因为赵国很快便无接济前方的军粮,赵括也是因为无奈,才被迫发动了全线进攻。
老夫所言,不是为了打击太子殿下。而是要告诉太子殿下,燕国想要生存就必需超越秦国,可这一切都需要时间。可看看现在的赵国,还有魏国。都是郭开,龙阳君,那样的奸人当